Dirección de Investigación de Producción y Relación Humano-Máquina de FESMRC
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El detrimento o deterioro de la cultura operativa es un fenómeno que cada vez suma más adeptos, y con ellos más víctimas, y si bien tiene varios orígenes, es decir que es multicircunstancial, sus puntos de partida comunes están basados en reducción de costos, personal y baja cualificación del mismo, ya sea por motivos educacionales que se arrastran desde la infancia y adolescencia y no pudieron superarse durante el proceso terciario o universitario o por falta o fallas en la capacitación de las empresas, sumado a la falta de criterio profesional o deterioro del mismo por presión o imposibilidad de tomar acciones sin riesgos económicos por parte del empleado frente al empleador.
Las grandes empresas, tanto aéreas como navales, han caído lentamente en el detrimento de la cultura operativa desde los años 80s, siendo su punto de inflexión y mayor gravedad las primeras dos décadas del siglo XXI con una clara continuidad del problema hacia el futuro.
Una vez instalado el deterioro en la cultura operativa, se comienzan a perder capacidades y con ellas, la posibilidad de volver a un punto de retorno, un ejemplo simple lo podríamos tomar en un espacio sin demasiadas complejidades, si un empleado de una tienda debe realizar divisiones por una, dos y tres cifras, primero debemos asegurarnos que la tarea pueda ser manejada, que se dispongan de los conocimientos suficientes por adquisición escolar y la capacidad de comprender el motivo por el cual se debe dividir. Si el empleado no pudiese dividir por tres cifras y lo solucionamos con una computadora, entonces también solucionamos las divisiones por dos y una cifra, y esto lleva a la dependencia humano - máquina con pérdida de las habilidades humanas, a tal punto, que más del 97,28% (Sobre 172 personas) de los encuestados con este escrito, no percibieron que al decir "división de una cifra" no hablábamos de 1 (uno) sino de cualquier cifra del 0 al 9. Esta encuesta se realizó luego de que múltiples focus team consultaran por qué el empleado dividía por uno, en vez de simplemente colocar la totalidad.
El ejemplo anterior que muchas veces podemos confundirlo con una trampa a la memoria operativa o un juego, tiene grandes implicaciones en los procesos de fabricación, comunicación y gestión, a tal punto, que la extrapolación del caso puede resultar en defectos administrativos, de gestión, de capacitación que desencadenen los canales suficientes para que se produzca un accidente leve o grave en el peor de los casos, como pueden ser las fallas estructurales.
En tiempos de alta digitalización y comunicación con los sistemas operativos es necesario que el personal esté capacitado para analizar datos, brindarles seguimiento, conocer y controlar las capacidades de los equipos y las posibilidades del entrecruzamiento de líneas de código, así como también, estar preparado para detectar su propia incapacidad de darle seguimiento a un gran número de datos.
Un empleado de producción que debe realizar los ajustes de tornillos, verificaciones de cable o reportes del estado de material, tendrá un tiempo útil de concentración y dentro de él existirán espacios de retorno donde no podrá concentrarse en forma absolutamente eficiente, y esto, indistintamente del tiempo que esté trabajando. Si bien la cantidad de horas de descanso y recreo hacen a un mejor empleado, la adecuación de los tiempos reales y potenciales de trabajo también.
Desde la revolución industrial se ha aprendido a minimizar los factores de riesgo y a mejorar cada vez más las máquinas que dan forma y poder a nuestro mundo, pero ellas, ya sea que el proceso sea completamente computarizado, requieren del ojo humano, ya que la construcción por brazos robóticos es un hecho.
El ojo humano deberá estar al pendiente de errores que existen en todo proceso productivo y que deben salvarse, así como de los controles de grandes cantidades de espacio y partes diminutas insertas en él, es decir, controles que muchas veces son directamente imposibles para el ojo y requieren de otras tecnologías como la ecografía, radiografía, pruebas de tolerancia y otras. Cada una de estas exigirá que el humano posea las habilidades de control suficientes y que estas se encuentren compatibilizadas al ciclo de concentración suficiente para realizar adecuadamente la tarea y evitar pasar por alto errores, principalmente, cuando se utilizará un formato de perfil fluido en el empleado o por materia de costos se reducirán la cantidad de ojos que realizarán la revisión de un espacio (Fig5).
En contra de la consideración de antaño de las autoridades regulatorias, mil ojos podrían ser menos eficientes que dos y no por un problema de comunicación entre partes, como podríamos estar pensando, sino por un deterioro de la responsabilidad operativa basada en la distribución reducida de la tarea, lo cual, lleva a una conducta de suficiencia automática del cerebro humano que dictamina, que al ser una tarea de muy simple control, entonces no necesita toda su capacidad. Este efecto tiende a reducir la concentración y eficiencia sobre un proyecto o control en particular y aumentar la distracción dando lugar a un número repetido e incrementado de errores.
En contra posición al efecto antes mencionado, la carga excesiva de trabajo de control o verificación en un proyecto hace asumir al cerebro la incapacidad de cumplir con la tarea y este reserva automáticamente grandes cantidades de energía, de modo tal, que se producirán sesgos de confirmación y visión de túnel durante los procesos de trabajo, ejemplo, "si cien tornillos del lado derecho están perfectamente ajustados, entonces cien tornillos del lado izquierdo seguramente también lo estén".
Esto último no implica que no se realice el trabajo, sino que la atención sobre el mismo se reducirá por un factor de acostumbramiento al hecho.
MRC Group es especialista en Detección, Control y Solución del Deterioro de la Cultura Operativa como parte de su estructura de Gestión de Asuntos Regulatorios y Calidad; en nuestra experiencia, los desajustes operativos existen en todas las empresas, pueden tener mayor o menor seriedad pero sin una auditoría externa es imposible que los veedores internos logren detectar el problema, ya que la visión de túnel es un fenómeno social en estos casos, por lo tanto, si tenemos cien malos empleados y uno no tan malo, ese será un excelente empleado, sin embargo esto no resuelve el problema de no tener ningún empelado bueno. A grandes rasgos este es el problema general de las auditorías internas sin soporte externo.
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